+7 (495) 777-11-75, Москва, ул. Садовническая, дом 76, стр.3

Аудит и финансовый консалтиг
Бюджетирование

о компании контакты услуги о ценах
Аудит
Бухгалтерский учет, обслуживание
Финансовый консалтинг
Анкета клиента
Вакансии
Вопросы и ответы
Официальные документы
Словарь терминов
Статьи
Бухгалтерские услуги
Аудит финансовых результатов
Аудит предприятия
Проведение аудиторской проверки
Бухгалтерское обслуживание предприятий, организаций
Аудиторская проверка
Аудиторские услуги
Обязательный аудит
Инициативный аудит

Полезная информация:

Главная »» Статьи

Бюджетирование

Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем, грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Бюджетирование (планирование, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект.

Бюджетирование, когда возникает необходимость?

Финансовое планирование в небольших компаниях обычно сводится к составлению сметы доходов и расходов. И это нормально. Если коллектив сотрудников и обороты невелики, а также если фирма занимается производством или торговлей каким-то одним товаром, то составление детальных бюджетов может только усложнить работу и замедлить процесс принятия решений. Но как только предприятие начинает расти, денежные потоки становятся менее управляемыми, прибыль – непредсказуемой. Приходит время заняться бюджетированием. Обычно этот момент наступает в тех случаях, когда компания начинает развиваться в разных направлениях, а в штате работает более 100 человек.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить и то, как идут дела в различных подразделениях компании, и то, как складывается ситуация в целом. Она позволяет эффективно управлять не просто отдельными бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов.

Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности компании.

Бюджетирование, цели.

Целью бюджетирования являются:

1. осуществление периодичного планирования;
2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
3. требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
4. обеспечение осведомленности по затратам;
5. создание системы оценки и контроля исполнения;
6. мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
7. исполнение требований законов и договоров.

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

Процесс бюджетирования

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

1. "сверху- вниз";
2. "снизу-вверх";
3. "снизу-вверх \сверху вниз".

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения. Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план-факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Правильная постановка управленческого учёта и бюджетирования начинается с описания бизнес-процессов. Чтобы построить рациональную систему управленческого учёта масштаба предприятия, нужно точно описать, как построена его деятельность, провести диагностику предприятия и провести анализ финансово-хозяйственной деятельности. Это отражает тенденцию в современном менеджменте: приоритеты смещаются от менеджмента ресурсов к менеджменту организации.

Диагностика предприятия осуществляется в форме исследования. Консультант рассматривает через призму управленческого учёта целый ряд вопросов: цели и задачи организации, финансы, маркетинг, менеджмент, окружение (внешнюю среду) организации. Результаты диагностики с точки зрения постановки управленческого учёта представляются в виде проектного задания.

Процесс бюджетирования охватывает следующие этапы:

1. постановка целей;
2. планирование;
3. контроль исполнения;
4. принятие решений по отклонениям.

На этапе постановки целей необходимо ответить на вопросы: "Что необходимо сделать?" и "Каких показателей нужно достичь?". Ответы на эти вопросы содержатся в стратегии предприятия. Исходя из долгосрочных планов компании, ее руководители определяют основные задачи и целевые показатели на ближайший год:

1. какие результаты должны быть получены в производстве и сбыте продукции;
2. какие новые продукты или услуги должны быть выпущены на рынок;
3. какие инвестиционные проекты должны быть реализованы.

Эти и другие целевые установки служат исходными данными для подготовки проекта бюджета предприятия.

На этапе планирования менеджеры компании разрабатывают бюджеты сбыта и производства продукции, бюджеты отдельных подразделений и проектов. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление. После сведения воедино всех планов формируются три основных бюджета компании:

1. бюджет доходов и расходов;
2. бюджет движения денежных средств;
3. бюджет по балансовому листу.

Затем проводится корректировка планов, разрабатываются дополнительные версии бюджетов, предусматривающие оптимистические и пессимистические прогнозы различных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности компании.

После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия.

Для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, на основании данных управленческого учета формируется фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

1. применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;
2. перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;
3. скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;
4. пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации.

Важной составляющей системы бюджетирования является мотивация. Механизмы мотивации в рамках бюджетного управления стимулируют сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов их работы.

наверх
Наши услуги
Аудит
Бухгалтерское обслуживание
Налоговый консалтинг | Финансовый консалтинг

+7 (495) 777-11-75, Москва, ул. Садовническая, дом 76, стр.3